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CAIPC2020 | 海尔王建国:全球化企业运营与知识产权保护战略

时间:2020-11-12 22:32:23|来源:|编辑:网络|点击:

11月12日-13日,由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司、宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重召开。本年度中国汽车 知识产权年会以“知识产权铸就创新发展之基”为主题,更多元化的国际视角全新定位,围绕知识产权管理提升与增效,汽车知 识产权发展的政策导向、国际形势,以及如何进行诉讼风险应对展开交流。峰会期间,海尔集团公司知识产权总监 王建国发表了以“全球化企业运营与知识产权保护战略”为题的主旨演讲。

海尔集团公司知识产权总监 王建国

以下为演讲实录:

尊敬的各位领导、各位知识产权的同行,大家下午好!

下面由我跟各位报告一下企业在知识产权方面的管理和探索,首先介绍一下海尔,大家都以为传统的海尔是个家电企业,其实我们现在已经涉足到医疗、金融、物流、智慧家庭多个领域,我们共有4家上市公司,5家独角兽企业、23家瞪羚企业,我们在160个国家和地区设有办公室,服务全球10亿 用户,年营收300亿,不同于其它家电类的同行企业,我们是百分之百用自主品牌来做市场的企业,我们旗下有多个知名企业,海尔、高端的家电品牌卡萨帝、年龄的品牌统帅,还有我们创造工业互联网品牌卡奥斯等。

我们在知识产权方面因为我们走出去的过程中是比较早的,所以我们首当其冲在走出去过程中受到海外专利权人、标准组织,还有NPE各种知识产权的纠纷和交易,我刚去的前五年,处理了海外知识产权诉讼有30-40起,另外我们还对于诉求,解决大概300起。在这个过程中我们也逐渐跟国际的一些企业去学习,并且结合我们自身的情况摸索和形成我们在知识产权方面的经验和体会。

我们认为由于外部环境以及企业内部环境,同一行业各个内部的情况不一样,我们所面临的知识产权问题也不一样,所以我们要有所聚焦,就比如我们来讲,家电业对于白电产业来讲是知识产权低活跃度的行业,很多年不发生一件诉讼,发生一件诉讼大家都会很快解决,因为大家都会面临来自各方面的压力。在消费电子方面,我们同时又面临着高度密集型,包含众多标准组织许可、诉讼、诉求,那么我们就要针对不同的领域、不同的产业来制定不同的应对方面,所以我们首先要明确我们自己应该做什么,什么才是正确的事,然后才是路径。

其实不管做什么,最终要归结到我们和企业同一目标,我09年到海尔,我非常认同前辈说的一句话,他说了一句话:企业要做好知识产权基于当下环境必须具备三个要求,一是钱多、二是人多,三是要有足够的时间,但是企业的资源是有限,如果每一个组织或者每一个部门都要给他足够的钱、足够的人,而且能留给他足够时间去优化的话,就不需要我们聘请外部人员或者外部专家做这个工作,应该转变思路。我们处于组织部门的纠缠,或者自身价值体现的这样一个说法,就是任总前一段提的,过分强调自身组织的价值就不能实现企业价值,我们最终要统一目标。

2017年我转型在电商品牌部做品牌战略管理,参与集团的战略决策,越来越清晰地感觉到我们在自说自话是没有生存价值的,所以现在知识产权边缘化面临一个非常重要的问题,那么我就从四个方面来跟各位报告一下,我们在专利的申请和布局、风险控制、诉求应对和政治运营方面我们自身的探索和体会。

首先来讲,我们应当厘清知识产权在企业不经营活动中的地位。

我们讲的是说专利数量,我经常跟行业内专业人士交流,大家都提一个问题,专利数量是不是重点,我们反过来要评价创新,是不是我们所做的工作能够保护创新,保护专利的合理站位,所以创新是技术部门的主要工作,它引领创新,我们要保护它的创新,我们要为市场负责,我们要承诺我们产出的专利通过合理的站位保证市场的独占性。你不申请专利是企业巨大损失和潜在浪费,这个时间详细的话我跟大家介绍,因为我们做过专门调查。

专利要保证我们的创新,合理的去独占的话,我们就要从专利精准性和带领资源管理上做相应的优化和不断调整,我们从2010年开始,我们就完全消除了撰写方式,而是要求几家比较好的机构,到我们企业来跟研发人员到我们企业来聊,到底是什么样的专利是好的专利。

我们有一个教训,卡萨帝洗衣机上面一个小滚动,下面一个大滚动,它的销量一年在40万台,我们的价格在1万5到2万块钱之间,它每年创造产值40亿人民币以上,我们机构通过跟技术人员交流,他提出来将近20几件专利布局,大部分在结构、如何实现它的平衡控制、减震、噪音技术上,但是我们认为还没有对这个专利方面做有效保护。于是,我们静下心和技术研发人员一块探讨,我们发掘设计两个滚动和原有两个波轮筒在于它的设计方法,到底我要起用哪个筒,我们技术人员认为这是必然选择,所以我们要从专利的挖掘,善于发现最有价值的专利。其实应用型创新或者跨领域应用创新上是非常多的这种专利产出,比如WIFI控制,大家由手机端找到WIFI输入密码就可以接入到这个WIFI,但对于8位或者16位白色家电要实现互联的话,不具备相应的功能。怎么办呢?你要通过一个代码设置一系列方案,WIFI功能就能自动识别,我们对此又做了一系列专利布局,并且写入高通智能家电标准。

所以我们要对专利进行分类分级管理,这样有利于我们提升专利的价值和品质。

在知识产权风险控制方面,我想跟汽车院知识产权同仁们做一个更深入的交流,通过我们的实践,我们遇到的风险,从现在来讲,标准部包括NPE,还有竞争对手专利权人来讲,尤其退出了家电业的专利权人,我们遭到了全球一揽子的许可,最主要的是我们要形成一套体系,有效识别、运用规则规避风险,风控成为主要的方面。同时,消费电子不是我们的主要产业,我们专利部门要做一个决策,这个产业可不可以做,某一个区域可不可以做?我们就把自己提升了来做,比如说风险,我们说识别风险一个是外部导入风险,一个是内部产生风险,外部导入风险你要根据不同的供应方、合作方保证自己的风险降到最低,比如你明知道存在标准化风险,你要明确我的供应方、来源方这个风险谁来承担,对于未来潜在风险,你不知道的风险来讲,你要通过风险转嫁方式要求第三方承担。这个时候我们就遇到很多问题,你的第三方可能是实际供应商在国内设立的代理机构,你就要透过本身的采购能力去延伸到最终的制造方。

我们一旦面临诉讼和诉求到来的时候,我们应当基于最基本的考察,也就是说我们认为诉求和诉讼来源可以分为两类,一类是要钱的,一类是要命的,要命的你要以巨大的市场代价来解决,所以你要做区分,尽可能防止要命事件发生。对于要钱的有的是你竞争对手藏在后面通过第三方,有的是你的价值链每一部分,这当中有很多是钓鱼的,它会发出很多许可,要求你来答复,你要上钩了这个时候不解决相应的知识产权谈判或者许可的话,那么他肯定会默默无闻告你已经经过一段时间接触而不接受许可或者放弃谈判。

我们首先要考虑生存和竞争力的一个考量,对于标准组织来讲,我们视为他是收保护费的,同一个行业基本上前几位都不会超出它的收费范围,如果你摊到单台产品上销售成本,或者你产品成本的话,可以货币化,你就完全可以控制。

我举两个例子:

第一个冰箱产品,对于不同产业我们有不同的决策,我们的冰箱产品,门体制冰技术在欧洲销售我们的产品,同样国外的专利权人在欧洲有几项关于门体制冰专利,这个时候就连外观图和我们的图都是一样的,我们分析风险难以规避,专利部门就说不可以出口。我们当时没有做详细论证,于是产业部门告到集团总裁那里,总裁责令我们去研究,我们这个产品在欧洲市场竞争力和专利权人不在一个空间内,价格有大的差异,同时我们的量和它来讲也不构成抢占市场威胁,我们只是丰富我们的产品,这个时候我们就给业务提出一个方案,5万美元诉讼成本和未来的风险承担,我们专利部门承担,我们保证一旦发生诉讼我们去解决,如果他们接收的话你就可以出口,如果超出这个费用我们专利部门用自己部门费用去支付多余的支持,如果达不到他可以把这个钱给我们,我们内部做一个交流。后来那一家企业和我们海外的一家公司,达成了全球交叉许可。

第二个我们的手机产品,大家可能在市场上看不到,它做的时候市场人民币20亿每年的销售额,它在做海外市场时我们提出了一个要求,一是进入每个海外市场必须有100万美元保底费和7%的扣除费,你能挣够钱就可以出口,你挣不够就不可以出口,当是我们只是欧洲市场,提了5%的利润,它出了,现在算下来利润空间几乎没有,更甚的是2018年我们提出来它的风险包括我们自身没有研发、设计,相应的技术能力,我们就把这个产业叫停了。

这是我们参与集团决策方面所做的工作。

在合理应对方面,我们总结了规则和方法,右边是我们自己做的详细的,一旦诉求我们就要进入一系列调查,包括分类,到底诉讼人名字对不对,要求的诉求方对不对,我们内部的人对不对,职务、地址对不对,可以成为对方诉求未到达你很好的诉求。再一个我们是不是需要国外律师,比如美国市场给我们做一个不侵权的分析报告,针对一个特定的专利,你让他做不侵权报告,他做了报告,因为你要求律师做的是不侵权报告,所以这个报告无效,那么你在过程当中完全有理由或者完全有能力管控自己的律师,让他做出来一个不侵权报告,但沟通过程中不能实现。

在知识产权运营方面,我们也是做了一些探索,我在2010-2015年期间,我们通过知识产权营收大概收入1.2亿人民币先进营收,因为我们之前电子产品出口到北美,我们反过来看业务到底挣了多少钱,发掘这个业务是亏损的,就是因为没有做专利。

第二个,产业协同,对于专利规则尤其知识产权规则来讲,我们可以通过专利协同各种创新来实现我们的价值,比如我们技术部接触美国的一个企业,它提供了火柴盒大小的制冷模块,在这种情况下金额是900万美元,我们非常需要它的技术,它对未来我们制冷设备,冷柜、空调都会有非常大的技术创新,我们在参与的过程中,一是我们在材料和芯片的智能化设计上我们没有优势,虽然我们投入金额比较小,但我们也认为不应该这样,我们就设置了方案,我们用一个半许可方式,设计一个规则,这个专利权人仍然是对方的,我们不买它,但是要跟它独家供货协议,除了采购它的产品,我们每一台支付它10美元左右的专利许可费,但是它是技术研究,它在冰箱应用、控制技术是共有,应用方面是我们所有,他应当提供技术方案。我们双方形成了200多件双方共有的技术专利,我们在市场上实现的独占,我们的酒柜可以卖到9万元,实现这几年市场同占,下一步我们跟同行做技术许可,未来冰箱实现零震动噪音的这种芯片化制冷模块。

另外一个在专利许可应收,充分利用我们在技术、产业方面的优势,来做研发的协同,比如在压缩机方面,这是在九几年利用国外的一家企业开发的,它对外供货,并且它的压缩机噪音非常低,性能非常好,我们在2013年、2014年研究整个市场的时候,它在全球布局大概1100多项发明,我们认为通过新材料、新技术,特别在电机方面新技术的应用,我们完全有可能再造一个新的科技,突破现有专利。我们研发投入700万,做出来样机,现在已经在产品上应用了,做出来之后,我们产业提出来这个技术要独家应用4-5年,我们对所有压缩机供应商又做了许可。

对于娴熟专利我们会以技术模块方式进行交易,这样通过不断和研发、和市场、和制造端结合,发现商机,创造货币增值。

总得来讲,我们认为知识产权是企业里面一个组织和部门,它无法替代非常重要的比如说生产、研发、财务、我们只能是说基于我们在企业中的合理定位,更大发挥我们自身的价值。我也希望在座的各位能够认真考虑我们自身的知识产权工作是以量为目标,还是保障企业长久自由运维为目标,谢谢各位。

(注:本文根据现场速记整理,未经演讲嘉宾审阅,仅作为参考资料,请勿转载!)

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